Durante muchos años, quienes dirigimos empresas hemos sido formados para entender estados financieros, mercados, estrategia, ventas, productividad, negociación, innovación y crecimiento. Aprendemos a administrar organizaciones, desarrollar equipos y tomar decisiones bajo presión.
Pero existe una variable que muchas veces dejamos fuera del análisis: la persona que dirige.
Actualmente estoy cursando en el IPADE el programa El Director como Persona, y me ha llevado a reflexionar sobre una realidad que rara vez aparece en un estado de resultados: detrás de cada director, empresario o alto ejecutivo existe una persona con preocupaciones, estrés, familia, hijos, problemas personales, responsabilidades y momentos de incertidumbre.
Y todo eso entra con nosotros a la oficina. La empresa no existe aislada de nuestra vida.
Un empresario puede estar negociando una inversión importante mientras enfrenta un problema familiar. Puede estar revisando el presupuesto del siguiente año mientras está preocupado por uno de sus hijos. Puede tener que motivar a cientos de colaboradores cuando personalmente está atravesando uno de los momentos más difíciles de su vida. Puede sentarse frente a un consejo de administración, presentar resultados y tomar decisiones trascendentes mientras por dentro carga preocupaciones que nadie alrededor de la mesa conoce.
Esa es una parte de la dirección empresarial de la que hablamos muy poco.
Nos enseñaron que los problemas personales se dejan en casa y los problemas de la empresa se quedan en la oficina. En teoría suena correcto. En la práctica, el ser humano no funciona con compartimentos completamente independientes. Somos la misma persona.
Por eso, la calidad de nuestras decisiones empresariales también depende de nuestra estabilidad, nuestras relaciones, nuestra salud, nuestra familia, nuestros valores y de la capacidad que tengamos para administrar la presión. El estrés también forma parte del puesto.
A medida que una empresa crece, generalmente también crecen las responsabilidades. Hay nóminas que pagar, créditos, inversiones, clientes que conservar, proveedores, trabajadores, regulaciones, competencia y cambios económicos y políticos que muchas veces no podemos controlar. Y hay algo todavía más complicado: la responsabilidad sobre otras personas.
Cuando dirigimos una organización, nuestras decisiones dejan de afectarnos solamente a nosotros. De ellas pueden depender trabajadores, familias, proveedores, accionistas y comunidades enteras. Esa responsabilidad genera una presión difícil de explicar a quien nunca ha tenido que tomar ese tipo de decisiones.
El problema comienza cuando normalizamos vivir permanentemente bajo estrés. Creemos que aguantar más significa dirigir mejor. No necesariamente. Un director agotado, preocupado o emocionalmente rebasado puede seguir trabajando muchas horas, pero eso no significa que esté tomando las mejores decisiones. Por eso considero que aprender a conocernos y administrarnos a nosotros mismos debería formar parte de cualquier formación seria de alta dirección.
Familia, hijos y empresa
Existe además un reto especialmente complejo para quienes somos empresarios: encontrar equilibrio entre la responsabilidad profesional y la familiar.
Queremos construir empresas sólidas, pero también queremos ser buenos padres, esposos, hijos y amigos. Queremos crecer profesionalmente sin descubrir, años después, que mientras construíamos una gran empresa descuidamos aquello por lo que originalmente estábamos trabajando. No existe una fórmula matemática para conseguir ese equilibrio.
Habrá etapas en las que la empresa exija más. Habrá otras en las que nuestra familia nos necesite. Y habrá momentos en los que nosotros mismos necesitaremos detenernos, reflexionar y reorganizar prioridades. Lo importante es entender que la familia y la vida personal no son variables externas a la dirección; forman parte de ella.
El empresario tampoco tiene todas las respuestas
Otra de las trampas de ocupar posiciones de liderazgo es que las personas esperan respuestas de nosotros. ¿Qué hacemos? ¿Invertimos? ¿Contratamos? ¿Despedimos? ¿Abrimos otra planta? ¿Nos endeudamos? ¿Entramos a otro mercado? ¿Qué hacemos ante una crisis?
Con el tiempo podemos acostumbrarnos a proyectar seguridad incluso cuando nosotros mismos tenemos dudas. Sin embargo, reconocer que no tenemos todas las respuestas no significa debilidad. Significa entender nuestros límites y rodearnos de personas capaces. Ahí adquieren enorme importancia los consejos de administración, los equipos directivos, los asesores y los espacios de formación empresarial. No solamente aportan conocimiento: también nos obligan a contrastar nuestras decisiones y salir de nuestra propia perspectiva.
Un buen director no necesita saberlo todo; necesita saber preguntar, escuchar y decidir. Dirigir empieza por dirigirse. Quizá una de las reflexiones más importantes que me está dejando esta experiencia en el IPADE es precisamente esa: antes de dirigir una organización tenemos que aprender a dirigirnos a nosotros mismos.
Administrar nuestro carácter. Nuestra reacción frente a los problemas. Nuestro estrés. Nuestro tiempo. Nuestras prioridades. Nuestros miedos. Nuestra relación con la familia. Y también nuestra ambición. Porque crecer por crecer tampoco necesariamente significa avanzar.
Los empresarios vivimos constantemente pensando en la siguiente meta: más ventas, una nueva planta, otro mercado, una adquisición, una certificación, una inversión o un nuevo proyecto. Alcanzamos algo y rápidamente preguntamos: ¿qué sigue? Esa mentalidad es extraordinariamente útil para construir empresas, pero también puede convertirse en una carrera que nunca termina si no tenemos claro para qué estamos corriendo.
Empresas más humanas no significa empresas menos exigentes. Hablar de la persona no significa abandonar la disciplina empresarial. Todo lo contrario. Las empresas necesitan resultados, productividad, indicadores, rentabilidad, gobierno corporativo, procesos, tecnología y rendición de cuentas. Pero también necesitan líderes capaces de entender que detrás de cada indicador existen personas. Humanizar la dirección no significa bajar la exigencia. Significa ejercerla con inteligencia.
Podemos exigir resultados y mantener empatía. Podemos ser competitivos sin perder valores. Podemos buscar rentabilidad y al mismo tiempo preocuparnos por nuestros colaboradores. Podemos construir organizaciones extraordinariamente eficientes sin olvidar que están formadas por seres humanos. ¿Cómo salir adelante? Después de años como empresario he entendido que probablemente nunca llegará una etapa completamente libre de problemas. Cuando resolvemos uno, aparece otro. El crecimiento trae nuevos retos. La familia cambia. Los hijos crecen. Los mercados se transforman. Nuestra propia vida también cambia.
Por eso quizá la pregunta correcta no sea cómo construir una vida sin problemas, sino cómo convertirnos en personas capaces de enfrentarlos sin perder el rumbo.
Para mí existen algunos pilares fundamentales: preparación permanente, disciplina, familia, buenos equipos, consejos profesionales, capacidad para pedir ayuda, claridad en nuestras prioridades y valores firmes. Y en mi caso particular existe además uno fundamental: la fe. La empresa puede tener estrategia, tecnología y capital, pero el empresario necesita también un sentido de propósito. El indicador que nunca aparece en el tablero.
Hoy tenemos herramientas extraordinarias para conocer prácticamente cualquier variable de una empresa en tiempo real. Podemos medir ventas, márgenes, inventarios, productividad, flujo, participación de mercado y desempeño de nuestros equipos. Pero existe un indicador que difícilmente aparecerá en nuestro ERP o en nuestro tablero de control: ¿Cómo está la persona que está tomando las decisiones? Tal vez deberíamos preguntarlo con mayor frecuencia.
Porque podemos transformar digitalmente una empresa, profesionalizarla, institucionalizarla y llenarla de indicadores; pero si olvidamos desarrollar a las personas que la conducen, siempre existirá una vulnerabilidad.
La primera empresa que un director tiene que aprender a gobernar es su propia vida. Y probablemente ésa sea una de las responsabilidades más difíciles de toda la alta dirección.
